Introduction

C’est un paradoxe que beaucoup de dirigeants de PME connaissent trop bien : plus le client est grand, plus il devient difficile d’être payé à l’heure.

Les grands comptes, symboles de solidité et de stabilité, sont aussi ceux qui imposent leurs règles, leurs conditions d’achat, leurs plateformes de facturation, leurs processus de validation interminables, et leurs exigences administratives disproportionnées.

Le résultat ? Des délais de paiement qui explosent, des trésoreries sous tension et, parfois, un déséquilibre si profond qu’il menace la survie du fournisseur.

On parle beaucoup du “Too Big to Fail”, ces entreprises si grandes qu’on ne peut les laisser tomber. Mais pour leurs fournisseurs, la réalité est souvent inverse : Too Big to Pay, trop grandes pour payer vite, trop puissantes pour être contredites.

Comment le Credit Manager peut-il anticiper, encadrer et corriger ces dérives ?

Le diagnostic : quand la puissance du client devient un risque fournisseur

Selon l’Observatoire des Délais de Paiement (Banque de France, 2025), les grandes entreprises restent les pires payeurs de France :

délai moyen de 51 jours, avec 18 jours de retard supplémentaires par rapport à la loi.

En 2025, près d’une sur deux payait au-delà des délais légaux.

La DGCCRF confirme la tendance : plus de 17,5 millions d’euros d’amendes infligées au troisième trimestre 2025, un record historique, et plus de 2 millions d’euros pour certains groupes.

Autrement dit, les retards ne sont plus accidentels, mais structurels.

Trois causes majeures de ces retards “organisés”

1. Un pouvoir contractuel asymétrique

   Les grands donneurs d’ordre imposent leurs conditions générales d’achat (CGA) : clauses unilatérales, délais supérieurs à 60 jours, pénalités à sens unique.

   Résultat : les CGV du fournisseur sont vidées de leur substance.
   
   

2. Des circuits de validation opaques et externalisés

   Portails de facturation (Chorus Pro, Ariba, Coupa...), services comptables délocalisés, multi-niveaux d’approbation : la facture n’est plus un document commercial, mais un parcours d’obstacles numériques.

   Entre la réception, la validation et le paiement effectif, 30 jours deviennent 75.
   
   

3. Une dépendance économique entretenue

   Nombre de PME réalisent plus de 40 % de leur chiffre d’affaires avec un seul grand compte.

   Une relation que le Code de commerce qualifie de “dépendance économique”, source de déséquilibre et de vulnérabilité : impossible de négocier sans risquer de perdre le client.

Les consequences : un effet domino sur la trésorerie et la chaîne B2B

Les effets ne se limitent pas à la frustration.

Chaque jour de retard de paiement coûte 1 milliard d’euros de trésorerie cumulée aux PME françaises selon l’ODP.

Les fournisseurs retardent à leur tour leurs règlements, alimentant la chaîne des retards interentreprises, un phénomène que CODINF qualifie de “fail collectif”.

Les symptômes concrets :

• tensions de trésorerie récurrentes malgré un carnet de commandes plein ;

• recours croissant à l’affacturage pour compenser les délais imposés ;

• baisse de rentabilité sur les grands comptes ;

• montée du risque d’impayé indirect (client solvable mais structurellement en retard).

Le cas de Casa France, analysé dans la Lettre CODINF de juin 2025, illustre ce paradoxe :

« L’enseigne semblait solide, mais la défaillance de sa maison mère a entraîné ses fournisseurs dans la tourmente ».

Même une marque établie peut “échouer” ses fournisseurs par effet domino.

Les bons reflexes : reprendre la main sans rompre la relation

La clé, ce n’est pas de rompre avec les grands comptes, mais de reprendre la maîtrise de la relation commerciale.

Voici les réflexes essentiels du Credit Manager CODINF.

1. Renégocier le cadre contractuel

• Imposer la référence aux délais légaux (60 jours nets, 45 jours fin de mois).

• Insérer une clause de pénalité automatique conforme à la LME.

• Refuser les CGA abusives ou les faire valider par le service juridique.

2. Sécuriser administrativement le process

• Identifier les points de blocage dans les chaînes de validation et demander un contact interne dédié.

• Mettre en place une pré-relance avant échéance (appel, mail, confirmation de réception de facture).

• Documenter systématiquement les retards : date d’envoi, validation, mise en paiement.

3. Objectiver le risque “grand compte”

• Évaluer la part du CA dépendante d’un client.

• Calculer le DIO client spécifique (Days Invoice Outstanding) pour mesurer la dérive réelle.

• Surveiller le comportement de paiement via la plateforme CODINF ou les outils interprofessionnels de veille.

4. Former les équipes commerciales

Souvent, le problème naît dès la négociation.

Les commerciaux acceptent des conditions de paiement trop généreuses “pour signer”.

Former les équipes à la culture du risque client, c’est leur donner les moyens de défendre la trésorerie autant que le chiffre d’affaires.

Conseil du Credit Manager CODINF

“Le vrai ‘Too Big to Fail’ du B2B n’est pas celui qui fait faillite, mais celui qui fragilise ses fournisseurs par ses pratiques de paiement.
Refuser de subir, ce n’est pas rompre la relation : c’est la professionnaliser.”

Les trois enseignements clés à retenir

1. La taille ne protège pas du risque.
Les grands clients sont parfois les plus dangereux pour votre trésorerie.

2. Le pouvoir se rééquilibre par la méthode.
Des CGV claires, une relance structurée et une surveillance active redonnent au fournisseur un pouvoir d’action.

3. La loyauté commerciale n’est pas un luxe, mais une condition de survie.
C’est tout l’enjeu du travail collectif mené par le réseau CODINF et l’Observatoire des Délais de Paiement.